24问打透企业组织管理与经营,你的高管能

本文由创业黑马学院·黑马高管营出品

◤9年来，基于对3万多名黑马创业者的贴身研究与近位创始人的面对面教学经验，我们成为最了解企业成败与最理解创始人焦虑的人。

走进创始人的世界与创始人同频是高管成长的第一步。我们精选了黑马高管营一期中导师的精彩问答，供你深度借鉴。

模块一：与创始人同频

徐扬微播易创始人

作为老板，如何更好地理解总经理和联合创始人？

其实取决于老板自己的成长程度。人只有两类，一类是自负的，一类是自卑的。自负的人，他不停地获取信息越跑越快，他会主动带着公司的高管和团队不停往前走，同时把自己的思维用文化、用行为赋予给高管团队，再由高管团队把它做下去。

对于自卑的老板，他请的任何一个高管，他都在想怎样控制好这个人，而不是如何带领他。所以这样的老板首先要快速挑战自己，给手下有才华的人更高的待遇和更大的空间，这样才能依靠所有人的力量推动公司前进。

制度流程应在什么时候建立？不同阶段应达到怎样的尺度？

这要依靠创始人的手感。当企业发展速度一直很快的时候，内部的向心力是很强的，如果能一直保持这样的创业文化是没有问题的。但手感总有一个边界，如果开始有三到五件事，用原来的文化处理却出现混乱时，就是需要规则化的时候。

但在规则化之前，我个人比较倾向于先考虑一下有没有拆分的可能。把成熟的团队拆成业务块丢出去，把分钱的模式想好，给他们更大的自由度和空间，让他们围绕母公司去创业。

另外，所有人都要认自己的基因。仔细想想自己跟老板，跟其他合伙人是不是在基因方面的互补。因为如果双方是加成的状态，未来一定变成两个人的互相比拼。认清基因才好找边界，才能拥有合适的沟通方式，文化和流程才容易跑通。

段冬58到家首席人才官

怎样快速地让所有人变得很有责任感？

很多企业成熟了就变得很官僚。要慎重选择空降的高管，因为他之前已经是管理岗位了，很少撸袖子干活。当他来到你的公司，必定先搭一班人马，这个过程必定是层层放权的过程，放到最后这个活就是实习生来做出来的，水平也是实习生的水平。

所以想要让所有人变得很有责任感，高管要撸袖子干活。我刚进入家乐福的时候，所有的规则我都自己改，自己写。你不干活，战略目的大家理解的都不一样，沟通也不充分，就没有共同的使命和责任。

怎样让企业文化贯彻到运营当中去？

人是自私的，是趋利的，但当把目光放在利益上的时候，有人会选择短期利益，有人则会为长期利益奋斗。企业文化说到底是为了企业最终的成就，实际上就是对每一次战略目标的参与、理解、承诺、行动做增量。

每个人首先要参与到战略中，只有参与了才有机会理解，只有理解了才能做出承诺，只有承诺了才能付出有效的行动。这些节点就是融入企业文化的最佳时机。

那国毅德鲁克管理学专家

开会时制定好的标准，总是无疾而终怎么办？

任何结果都是希望与检查的结果。第一告诉团队这件事有希望，第二要有一个定期的进展总结和检查，可以是双周的、一个月的关键节点检查。不要等到这件事到汇报的时候，大家说未果并讲了条理由，而是要定时定量的跟进。

一个企业不能只有结果目标，因为结果目标一定都是财务目标，还必须要有过程目标：客户满意度、团队协作效率、创新的方法、依法合规的操作。为了保证过程目标的达成，一定要做到“思想向上，做事向下”。接任务的时候，高管要像老板一样去思考，派任务的时候，要想象自己在员工的位置需要怎样的资源、机会和帮助。

刘爽原京东总裁助理

不同部门的KPI不一样，跨部门工作如何更好的协作？

一家企业可能有很多个部门，KPI的制定一定要从业务起点部门开始，把它的KPI锁死，然后再一级一级往下传递。如果起点部门的KPI都没有守住，或者本身就不合理，那后面的部门肯定会出问题。

秦杨勇中国集团管控与平衡计分卡专业领域权威专家

考核用KPI还是OKR？

其实不是一定要用哪种工具，管理不要唯工具论，工具也是在不同环境下去不同使用的。企业选择哪种考核方法，首先要确定老板的思想有没有转化成责任机制？其次再用指标分解矩阵向下分解，凡是能使员工的目标与企业的目标匹配上的考核方法，无论是KPI还是OKR都可以采用。

模块二：打造铁军

曹仰锋《海尔转型-人人都是CEO》作者

大企业如何颠覆式创新？

大企业有它固定的流程和模式，想要创新就必须把项目孵化出去、推出去。海尔的小微企业其实分三种：虚拟小微、转型小微、创业小微。把大企业想做却做不了的创新让第三方来做，建立生态科技园区进行整合创新。

陈国环前阿里高管、前瓜子二手车COO

企业如何确保招来的人才能够匹配战略？

这是面试机制的问题。谷歌有5轮面试，阿里最低也要3轮面试，每一轮复试都很关键。这要求所有复试官的理念是一致的，不符合这个理念的人到这一环都会被pass掉。所以这种理念的传递，实际上就是一种强烈的纠正。

招来的人不好用，业务又离不开他怎么办？

选将要遵循一个逻辑，要不拘一格大胆地用人。如果当初能进到你的体系中，说明这个人多少还是可以用的。但是又不能完全依赖他，自己手上随时储备两三个人，如果觉得他对公司发展很难起到作用，直接换另一个人上去，要有决断。

很“厉害”的人怎么管理？

这是管理者的问题，你应该把那个人收为己用。因为他很有能力，但没有得到你的认可和信任或者荣誉感。你要通过团队文化建设的方式，多吃饭多聚会，借机思想过度给他，慢慢洗脑才能管住人才。

选人标准是什么？

《孙子兵法》是我特别喜欢读的书，仁义礼智信这五个品质就是我选人的标准。但我没有全要，我只要了三个。智，我挑的人要聪明、有智慧；信，这个人品质要好；义，能带团队的人一定自己能起表率作用。

根据企业的阶段，可以有针对性地挑选符合这些品质的人。企业越到后期，高层能力反而是放在第二位的，品德、信誉更为重要。否则如果一个管理者不仁无信，能力越高摧毁公司的可能性越大。但是创业公司不一样，能为先、德为次。只要不违法违纪，先让公司活下去、从行业冲出来才是关键。

刘伟俊趣学车创始人

怎样把企业文化落实到行为当中去？

企业文化如果最终不能形成企业的性格，那它永远都是挂在墙上的，没有价值。包括部门文化也一样，根据大家共同的性格和梦想，大至有一个文化、品牌方向，然后一起讨论、共同拍板。实际上，企业文化本身也是让团队在遇到事情时先达成共识，从而保持乐观积极推进。

第三模块：业绩至上用户营销

涂雅芳分众传媒COO

小企业如何花小钱做大品牌？

所谓的小是因为你的产品还是在打磨阶段，这时候可以采取很多种方式获得原点人群。品牌是什么时候起作用？是你认为已经找到了一个空间、一个差异化，那时你才需要品牌迅速帮你把市场复制、扩大，才是打品牌的时机。

我们从0-1、1-10、10-各有各的打法，我个人认为品牌在1-10和10-能够帮助你的。但你0-1的过程里，对不起，我们就得小米加步枪。获取初始原点人群对你产品的试用和认可就是很辛苦的一件事。

广告投出去没有效果，问题出在哪儿？怎么提升效率？

关于品效的问题，中国的品牌特别